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　——中核工程公司總經理劉巍談改革開放40年

　　翻開劉巍的簡歷，從1978年進入清華大學學習，1983年畢業后進入中國核電工程有限公司（原核二院）工作，到現在恰好40年。40年來，他初心不改，矢志不渝。

　　“核工業產業很大，我不敢說能看到產業的全部，只敢說能看到自己走過的路。”劉巍說。從一線工程師到項目負責人，再到公司高管，劉巍和他所在的中核工程一起，歷經了一次次的陣痛和革新，實現了一次次的升級和蛻變。

　　作為國內規模最大的綜合性核電總體研究設計單位、國內核電行業唯一以核電研發設計為龍頭的工程公司，它的每一次變革，都掀起核工業發展的歷史波瀾。

　　近日，記者走進中核工程公司，對話劉巍，聊歷史，看未來。

　　核電站的兩個“自主”

　　1986年4月，工作不到三年的劉巍，等到了他參加核電站建設的一個絕佳機會。當時，位于廣東深圳的大亞灣發出招募令，急需國內一批核電設計相關專業的技術人員作為技術后援。劉巍幸運地成為了其中的一員。這讓他異常興奮，因為在此之前，他只能和同事們一起做啤酒廠的設計。

　　而這個當時還在設計啤酒廠的核二院，在隨后30余年的時間里，躍升成為了世界先進核電設計研發的并跑者。對此，劉巍說：“我們是世界上核電發展速度最快的。”

　　核電站設計研發的進程可以分為兩條線來進行，一條線是設計自主化，一條線是自主品牌的創新。而百萬千瓦核電機組設計自主化的開端是大亞灣核電站。

　　大亞灣核電站是我國首次從法國引進M310堆型。項目建設期間，核二院派出了上百名工程技術人員常駐大亞灣現場。他們當中絕大部分人都是初次參與核電站建設，首次較為詳細地了解到大型壓水堆核電的設計技術，開始熟悉國際上核電設計與建造的標準。

　　之后的嶺澳核電站是在大亞灣核電站投產之后的第二座大型商用核電站，核二院在工程中承擔并順利完成了核島土建和部分BOP子項的設計工作。該項目實現了部分設計自主化。劉巍自己學的是土建專業，從法國學來的東西正好用得上。“當時，法國出價很高，單位就想讓我們自己的設計隊伍來做。這個階段是一個學習、消化和再創新的過程。”

　　嶺澳一期到二期是土建的自主化，到了二期，我國核電設計自主化達到了一個新的水平，全廠總體、核島及相關BOP子項的設計由核二院總承包，核島主回路設計由核動力院承擔，至此，我國在百萬千瓦級壓水堆核電站的設計上終于實現了自主化。

　　“由引進到自主化的過程，二期對我們來說是一個重要突破。”劉巍回顧說。

　　在另一條線上，核電自主品牌的創新同時在進行。秦山核電站是我國自行設計、建造和運營管理的第一座30萬千瓦壓水堆核電站，工程自1985年開工建設，到1991年并網發電，實現了中國大陸核電零的突破。

　　1996年，正當嶺澳核電站的建設者們為工程開工前期準備而忙碌的時候，秦山二期工程開工了。秦山二期核電廠作為我國自主設計的第一座60萬千瓦大型商用核電站，核二院承擔了設計總包任務，核動力院承擔了核島主回路的設計任務。在反應堆壓力容器、蒸汽發生器、堆內構件等55項關鍵設備中，秦山二期有47項基本實現了國產化，設備國產化率達到了55%。同時，通過自主設計、建設，掌握了核電的核心技術，創立了我國第一個具有自主知識產權的商用核電品牌CP600，使我國實現了由自主建設小型原型堆核電站到自主建設大型商用核電站的重大跨越。

　　繼秦山二期之后，基于60萬千瓦核電自主品牌CP600設計的秦山二期擴建工程與海南昌江核電工程也陸續開工建設。在這些項目中，設計單位結合壓水堆核電站的安全共性問題和運行經驗方反饋，對進一步提高機組的安全性與經濟性不斷進行改進，極大地增強了60萬千瓦核電自主品牌的生命力。

　　業績雖然顯著，但核電研發設計者們的焦慮和痛感卻愈發強烈。

　　在百萬千瓦級核電站建設上，我國雖然通過對M310的“翻版加改進”，形成了自主化批量建造核電站的能力，然而該型核電站的核心技術屬于法國。同時，隨著我國對核電安全運行設計與運行要求的不斷提高，該機型暴露出來的“安全共性問題”通過“翻版加改進”的設計已難以解決，同樣也無法解決出口存在的諸多問題。

　　自主品牌華龍出世

　　就像兩條河流，設計自主化和自主品牌創新，在一個歷史關口，匯成了自主品牌再創新的蔚藍大海。龍潛深淵，必會翔飛于天。

　　1999年7月，中核集團啟動百萬千瓦級壓水堆核電廠CNP1000概念設計，CNP1000屬于具備三代特征的準三代。“當時就已經在考慮177堆芯，也可以說這是我們‘華龍一號’的起點。” 對于“華龍一號”的前世今生，劉巍如數家珍。

　　2001年3月，中核集團完成了CNP1000標準設計方案； 2009年，改名為CP1000；2010年4月，完成CP1000初步設計并通過中國核能行業協會組織的同行專家評審，得到了業內的認可。“當時AP1000、EPR這些三代技術核電都在建。”

　　日本福島核事故后，原來二代加的能動設計已經不符合新的安全要求，需要把三代當中一些非能動的因素加進去，形成了ACP1000的初步設計，即三代技術。劉巍說：“從CP1000走到ACP1000，我們僅僅用了9個月的時間。如果沒有改革開放以來的引進、消化、創新，沒有二十多年的積累，這個時間根本不可能。”

　　2013年國家確定中核、中廣核兩大集團在ACP1000和ACPR1000+的基礎上，聯合開發“華龍一號”（HPR1000）技術。“華龍一號”總體技術方案于2014年8月通過國家能源局和國家核安全局聯合組織的專家評審。2015年5月7日，全球首堆三代核電技術示范工程落地福清。

　　2017年6月8日，在哈薩克斯坦阿斯塔納世博會開幕前夕，習近平主席對哈薩克斯坦總統納扎爾巴耶夫介紹說：“華龍一號”是中國完全自主知識產權的三代核電技術。

　　這份成就的背后，是我國整體工業的激蕩和業績。劉巍說：“很少有產業能像核工業一樣，可以綜合反映國家整體的產業制造水平和能力。”

　　上世紀80年代初，我國核工業體系還沒有自己的標準，只能“東‘拿’一下，西用一些”；國家的工業體系，尤其是制造業和原材料工業都很落后。而現在我們可以出口核電站，國產化率達到90%以上。“沒有人能卡住我們的脖子，這說明我們的工業水平已經達到相當的水平。”劉巍的自豪溢于言表。

　　對于引進，劉巍有著自己的看法：“如果沒有引進，我們會花很長的時間，并且會走很多彎路。”我國是從上世紀80年代開始，而國外是從上世紀50年代開始發展核電。劉巍舉例說，我國的第一批操縱員就是在國外培訓的，是他們操縱了中國第一臺核電站，逐漸才有了我們現在核電站的運營水平。今后也離不開向先進學習，即使到了現在并跑的狀態，也還需要向別人學習。

　　產業鏈關鍵環節全覆蓋

　　2018年3月21日，福清6號機組提前10天實現穹頂吊裝，這是中核工程總承包的“華龍一號”示范工程，是我國自主三代核電技術工程建設有序推進的再次見證。這一天，劉巍不在現場。對他來說，這已不是大新聞。就在2017年，采用“華龍一號”的福清5號機組和采用“華龍一號”的海外首堆機組都已先后完成穹頂吊裝。對于以設計為龍頭的總承包模式，劉巍已經堅持了10年，也自信了10年。

　　從設計的角度來說，中核工程是老資格。她是最早從事核電研究設計的單位，幾乎參與過所有核電站的設計工作，但從總承包的角度，卻只有10年的歷史。

　　2007年底，原核二院、核五院的主營業務和主干力量，以及核四院核電相關力量重新組合，改組成為現在的中國核電工程有限公司。公司工程總承包的專業化之路由此開啟。

　　在核電發展格局比較穩固的情況下，去做專業化的總承包，質疑和抗拒在所難免。只做設計，不需要對上下游直接負責，采購、建造和調試不會快速地傳導。而做以設計為龍頭的總承包，情形就完全不一樣了，但在核電產業大發展的背景下，面對批量化建造的趨勢，這樣的模式確有其鮮明的優勢。

　　在此之前，全世界核電站建造還沒有以設計為龍頭的總承包模式。其他國家的總承包公司往往是參與配套設計較多，主體設計比較少。作為一個企業來說，從研發設計到建造，風險太大。而以設計為龍頭的總承包，有利于把建造中所有環節都貫穿在一起，能更好地協調設計、采購和建造的關系。

　　成立之初，中核工程存在諸多先天不足：總承包管理時間不長、管理人才不足、應對工程中出現的問題經驗不足。面對這些，劉巍說，只能自己給自己動手術。

　　指導這場手術的一個核心理念，就是增強整體服務意識。以設計為龍頭的總承包模式既是中核工程的先天優勢，又是其先天不足。為此，劉巍的“手術”是優化組織結構，讓項目部的責權利進一步清晰化，使其對項目的目標和安全、質量、進度和投資的“四大控制”全面負責。同時加強對項目總經理授權，強化以工程項目為核心開展總承包工作，將服務作為影響指標進行執行和考核。

　　變革的背后必定伴隨著陣痛。面對上下左右的質疑，劉巍說自己從來沒有退縮過：“決定做一個事情之后，遇到挫折就停下來，那么我們大部分的事情都做不下去。”他說，就像改革開放一樣，國家設定深圳特區時，也遭遇了很多非議。1985年劉巍去深圳時，那里還是一片蕭條，而現在的深圳與當時相比，已發生了翻天覆地的變化。

　　“雖然有很多非難，也付出了代價，但我們要堅定信心。”劉巍說：“沒有集團和業主的支持，總承包之路這個對的事情，也不一定做得下去。”

　　在第一輪總承包任務中，福清、方家山項目DCS供貨和主泵供貨延誤嚴重。集團公司領導牽頭成立了專項組，統一對外開展協調、監督工作。在項目最困難的時候，集團領導在兩個項目現場輪換，每月定期召開福方項目的高層協調會，積極推動了項目的進展。業主公司更是友情配合，總承包的很多隊伍都是和業主一起“混編而成”的。

　　從第一輪總承包項目走過來，中核工程公司是“別人碰到的困難碰到了，別人沒碰到的困難也碰到了”。用劉巍的話說，成長的道路并不順利，但也積累了應對各種風險和變化的經驗，鍛煉了整個隊伍的協調能力、管理能力和應對機制。而這些都轉化為第二輪總承包的實戰能力。

　　公司組建以來，共承擔了23臺核電機組的總承包工作，投產機組達到9臺。公司的項目管理模式也得到了迅速提升，項目管理模式和體系通過了柏克德、阿海琺等外部評估和同行評估，積累了全周期的工程總承包經驗，培養了項目管理人才隊伍，項目管理四大控制能力和信息化水平不斷提升，總承包能力得到業主和集團公司的肯定，實現了核電產業鏈關鍵環節全覆蓋，形成了核能工程總承包核心競爭力。

　　中核工程公司的“十三五”、“十四五”發展規劃中，描繪了這個公司的雄心偉略，也昭示著核工業人面向未來的一種姿態：從現在到2020年，是“華龍一號”首堆建設決戰期，工程公司堅決打贏這場“攻堅戰”。在此基礎上，再奮斗五年，完成重大專項建設；先進核電、核燃料生產技術從并跑到領跑；項目管理能力具備國際競爭力，國際市場初具規模，把公司建成國際一流的核能工程公司。

　　“改革開放40年的發展，帶來了核工業40年不間斷的發展。我們和世界一流還是有差距的，但我們的發展速度是最快的。我們現在已經憋足了勁兒，朝‘一流’進發。”這個在核工業戰線上奮斗了近40年的“老兵”劉巍如是說。（孔美榮）

　　原標題：中核工程公司：“我們是世界上發展速度最快的”