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《中國核能行業智庫叢書（第四卷）》已完成出版發行，這是一本發產業先聲的智慧文萃，是行業專家們從不同角度、不同深度對產業前途命運進行思考的思想文庫。自2021年12月起，協會微信公眾號將精選大部分文章與廣大讀者共享。今天推出的是核電建設與運營管理板塊文章《核工程項目建設管理協同機制構建思考》。

張佳琦

中核戰略規劃研究總院副研究員

《核工程項目建設管理協同機制構建思考》

中國核工業集團有限公司（簡稱中核集團）是經國務院批準組建、中央直接管理的國有重要骨干企業，是國家核科技工業的主體、核能發展與核電建設的中堅、核技術應用的骨干，擁有完整的核科技工業體系，肩負著國防建設和國民經濟與社會發展的雙重歷史使命。中核集團在繼承國家核工業完整科研和產業體系基礎上，歷經幾次體制改革、發展形成今天的產業集團公司，擁有先進核能利用、天然鈾、核燃料、核技術應用、工程建設、核環保、裝備制造、金融投資等核心產業。

以軍工固投、核電工程項目建設為典型的核工程建設是中核集團的核心主業之一。核工程具有科技含量高、涉及領域廣、建造流程復雜等特點，在核工程建設的頂層設計中，探索建立多維立體“協同機制”是對核工程項目管理的優化，有利于核工程建設高質量推進，對中核集團創新工程項目管理方式具有重要意義。

1 核工程項目特點

中核集團肩負著國防建設和國民經濟與社會發展的雙重歷史使命，軍工固投項目建設和核電工程項目建設是中核集團的核心主業之一。核工程項目建設作為國防建設和能源建設的重點，是促進國防實力提升、提高國防和軍隊現代化質量效益、確保能源安全的重要保障。

1.1體現國家意志

改革開放以來我國國防工業發展迅速，重大科技成果不斷涌現，大型軍工固投項目不斷實施，有力地支持了國防事業的發展。軍事工業的固定資產投資穩步推進，積極地促進了國防事業的快速發展。中核集團已發展成為擁有千億資產的國有大型企業集團，軍工固投核工程建設項目是中核集團完成“強核強國，造福人類”使命的重要支撐。以核軍工保障能力建設、生產能力建設、科研能力建設、核安全保障能力建設等為代表的核工程項目建設的投資主體為國家政府，帶有明顯的國有資產屬性，體現國家意志，發揮保障國家安全和國防安全功能。

1.2示范工程引領

核電發展戰略與我國能源發展戰略和科技發展戰略密切相關。核電產業是高科技戰略型產業，具有可持續發展巨大潛能、自主化和國產化良好前景的產業發展特點。核電作為一個不斷開拓和不斷創新的領域，從中國第一座自行設計建造核電站——秦山核電站并網發電，到中國自主知識產權三代核電技術——“華龍一號”全球首堆并網，國家持續通過開展核電示范工程，不斷優化核電發展，旨在通過核電示范項目探索新型模式和方法，拓展新工作，通過示范項目在試點工作中取得的成功經驗，在核電行業內推廣，充分發揮試點典型的引領、輻射和帶動作用。

1.3強調系統思維

核工程項目是一個跨學科、跨領域、跨部門、跨行業、跨層次的復雜系統，其發展與建設不僅對實現國民經濟的健康協調發展具有十分重要的現實意義，而且能體現國家現代科技多個領域的成就，同時又給各個科技領域提出新的發展需求，從而帶動整個國家科學技術的發展，促進高新技術的應用，是國家產業升級和經濟增長的重要推動力量。同時，核工程項目具有產品構造復雜、換代周期短、生產社會化、管理系統化、科學技術高度分化又高度綜合的特點，集科學理論、技術開發、產品研究于一體，需要科技資源集成、基礎研究支撐和核心技術突破，并在較短時間內研制出具有高質量和高可靠性的產品，僅憑個體組織的能力和資源不可能完成全部活動。縱觀國內外成功案例，不論美國組織實施的曼哈頓計劃、阿波羅登月工程，還是我國的“兩彈一星”工程，都集中了不同類型組織和數萬工作人員進行協作，運用系統工程理論指導，集成技術創新和管理創新，核工程項目建設離不開基于系統思維的科學管理方法。

2 核電工程項目建設實踐

在多年核工程項目建設實踐中，中核集團積累了大量經驗，其中不乏“華龍一號”全球首堆建設管理實踐這樣的成功案例。“華龍一號”是我國核電創新發展的重大標志性成果，對于我國實現由核電大國向核電強國的歷史性跨越具有重要意義。2015 年 5 月 7 日，“華龍一號”全球首堆示范工程——福清核電 5 號機組正式開工建設，2021 年 1 月 30 日，“華龍一號”全球首堆示范工程投入商業運行。這標志著中國打破國外核電技術壟斷，正式進入核電技術先進國家行列。此前不論國內外，三代核電技術首堆建設工程都存在不同程度的拖期，而“華龍一號”全球首堆示范工程一直以“工程節點均按期或提前實現”打破了首堆必拖的“魔咒”，工程安全和質量一直處于良好受控狀態。

“華龍一號”全球首堆示范工程建設節點“均按期或提前實現”，源于其不斷優化項目管理模式、創新工程管理方式，特別是在項目總體協調機制上進行了創新和改進。一是管理協同，即建立了總部層面的定期協調機制，貫穿工程建設各個階段，并運用 TOP10 管控辦法，基于建設經驗、當前進展、后期分析等進行查找和預判問題，明確解決問題的辦法和責任人，制定具體行動項，依次檢查結果。二是設計協同，即將核電設計與信息技術進行深度融合，運用先進的加密三維系統及互聯網、數據加密、仿真與虛擬現實等技術，將核電設計、應用軟件集成與互聯網等技術相結合，實現 20 余家單位異地、多專業協同設計。

“華龍一號”全球首堆示范工程建設實踐具有創新性和先進性，保障了工程項目管理和風險防控措施落實到位，確保了“華龍一號”全球首堆示范工程穩步推進，為后續批量建設提供了寶貴的實踐經驗和參考依據。

3 核工程建設管理協同機制構建

核工程項目普遍具有“技術難度大、建設周期長、工程復雜”等特點。“技術難度大”源于核工程項目科技含量高，常常涉及前沿技術攻關和工程設計創新，技術路線和建設模式并非完全固化，工程項目全壽期中存在的技術風險點眾多。“建設周期長、工程復雜”源于核工程項目的科研、設計、施工通常交叉進行，初步設計的深度難以充分保證，工程項目建設周期難以準確測算。科研攻關難度大、設計變更頻度高、建設周期不好掌控等不確定因素，給核工程項目管理增加了難度。

3.1建立總部層級管理協調機制

核工程項目具有規模較大、技術復雜、跨領域跨學科等特點，決定了核工程項目需要多專業、多個單位聯合作戰，造成工程接口界面較多，客觀決定了協調多個單位協同作業，貫穿核工程項目建設全過程。一般核工程項目建設都涉及技術研發、工程設計、建造施工、設備采購、安裝調試、交付驗收等環節。核工程項目的總承包方負責工程四大控制，承擔絕大部分工程協調工作；項目出資人即業主單位對項目投資負全面責任并貫穿核工程項目建設始終。

以核電工程項目建設為例，中核集團核電工程項目建設主要涉及核電公司、設計公司、建設公司、工程監理公司、研究院所等單位，如圖 1 所示。這些單位都有一個共同點即均為中核集團所屬，擁有一個共同的出資人，也就是某個核工程項目建設，都是由中核集團所屬的多個專業化公司協同完成。不論從提升管理效率還是整體效益出發，均需要建立、完善以可持續發展大局為重，兼顧各方的總部協調機制。

圖 1 核電工程項目建設各單元產權關系、業務關系

所謂協同指協調兩個或兩個以上不同資源或者個體，共同完成某一目標的過程或能力，即同心合力，相互配合。組織內之所以需要協調，源于組織內各單元之間有顯著的職責區別而又相互依賴的關系。協調就是引導組織內各單元共享一個目標，促進各單元間的資源流動，實現各單元的相互配合。因此，自上而下的管理協調是實現組織目標的必然選擇，是“躲不過去”的管理環節。

核工業是高科技戰略性產業，特別是工程項目投產后對環境友好的特殊要求， 決定核工程項目必須做到“固若金湯，萬無一失”。因此，一切與核工程相關的參建單位、控股股東、所有相關研發設計單位、施工單位、供貨單位，都應該承擔起政治與社會責任。管理層（總部）作為核工程項目的第一責任人，對核工程項目建設調度協調不可或缺，而且十分必要。

3.2完善協調機制各級功能

一是以業主單位與總承包單位為主體的橫向協調。業主單位一級協調對象包括：總承包公司、監理公司、地方政府有關管理部門、銀行等；二級協調對象除總承包和監理外，還包括建筑施工單位、設備供應單位、技術研發單位等；三級或四級協調主要針對特定問題的協調。總承包公司一級協調對象包括：業主單位、技術研發單位、施工單位、設備供應單位、監理單位（外部）；二級協調對象包括業主單位、各類分包方等；三級或四級協調主要針對特定問題的協調。

二是以管理關系為主線的縱向協調。采取定期例會方式，主要對重大難點問題、不同經濟實體之間利益平衡、其他協調機制不能協調一致的問題進行協調。縱向一級協調為最高級協調，一般由總部分管領導發起。二級協調一般由總部業務部門發起。三級協調由項目建設單位所屬專業化公司或直屬單位發起。

三是以項目不同階段為維度的補充協調。明確劃定工程項目建設的節點進度和目標，明確設定各類各級協調的內容，如設定在 FCD 前必須進行總承包合同的定價協調。協調機制還要按照項目性質、重要性、投資額大小、難易程度等，實施差異化管理，如設定資金 X 元以下工程項目最高協調級次為 X 級，有利于降低管理成本。

4 小結

新時代實現我國核科技工業安全發展、可持續發展，必須依靠技術創新和管理優化，迭代應用現代管理辦法是建立和完善核工程建設管理協同機制的關鍵。隨著科技進步和管理理論不斷創新，一些新的現代管理理論、方法得到運用。依據核工程項目固有特點，應加強對系統工程理論等管理理念、方法的學習研究，特別是針對核工程項目定制運用信息技術、人工智能、PMP 管理、風險識別與分析、TOP10 管理等科學管理方法，提升管理協同效率。（本文刊載結束）