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核電項目現場

踐行“六大控制七個零”和“充分準備、一絲不茍、萬無一失、一次成功”的工程建設全過程精細化管理理念，落實“標準化、集約化、一體化、契約化”基本管理原則。

關注工程一線原創，聚焦工程經驗反饋，構建知識管理體系，提升工程管理能力，主動優化、持續改善，推進打造中核集團特色現代卓越工程管理標桿模式。

文章精選于中核集團《工程管理雙月觀察》

K-2/K-3核電項目（簡稱“K項目”）是巴基斯坦國內最大的核電項目，采用我國具有自主知識產權的“華龍一號”三代核電技術，系我國出口海外的首堆百萬千瓦級核電工程。K項目作為海外核電項目，相比國內項目而言，在控制項目成本方面遇到更多的挑戰。提升項目成本管控能力，能夠助力“華龍一號”在核電項目“走出去”中獲得最大收益，提升國際競爭水平，有利于助推國家名片“華龍一號”走向世界。

K項目在建造初期建立了完善的成本控制體系，明確了責任分工和工作流程，為項目建設過程中的成本管控奠定了基礎。同時建立了預算管理制度，所有項目均有預算支持，所有預算科目均有人負責，并建立了相應的考核機制。K項目的內控目標預算是項目部成本控制的最高目標。項目部結合項目實際情況，對每項目標預算進行進一步的分解，形成更加詳細的內控預算。針對每項預算科目，制定項目部內部的管理責任部門，管理責任部門對責任科目預算負有直接管理責任。

成本控制架構

1.K項目成本控制組織機構

項目部成本控制體系，主要分為決策層與執行層兩個層次。其中執行層又分為三級：一級控制為項目控制部；二級控制為歸口管理部門；三級控制為使用部門。所有成本項目明確相應的管理部門及其職責，各責任部門在職責范圍內負責內控預算項目的修訂變更、實際執行和考核結果。

K項目成本控制組織機構圖

2. K項目成本控制主要程序

項目成本控制主要程序包括大綱性程序、管理和工作程序，其中管理程序包含了成本控制相關的直接管理程序和外圍管理程序（成本控制有關程序）。成本控制相關程序全面覆蓋項目部所有成本控制管理工作。

K項目成本控制主要工作程序

3.K項目成本控制流程

K項目遵循內控成本控制立項、立項控制合同、合同控制支付的不可逆原則控制成本。按照項目成本控制流程，基于成本目標形成項目全周期成本計劃，結合項目實際進展進行項目進度款的支付和結算，并通過成本統計分析、贏得值等相關信息對項目成本進行管控，在出現偏差時進行不斷校正，形成一整套PDCA循環管控過程。

K項目成本控制流程圖

成本控制主要任務

K項目為海外建設項目，無概算控制目標，其成本控制目標為公司下達給項目部的內控成本目標。成本控制的任務主要有成本計劃編制、成本過程控制、成本核算、成本分析、成本糾偏五個環節。

1.成本計劃編制

在公司下達的成本目標的基礎上，項目部根據項目建造進度計劃，結合施工圖預算或者項目經驗數據，對項目全周期內的成本進行分解（按月），形成項目成本目標計劃（也稱為項目成本基準計劃）。

第一步成本科目劃分：根據公司下達項目部的成本目標，以及成本費用的性質編制項目的成本分解結構（即CBS），并對所有成本科目進行分解并編碼。CBS的編制必須要考慮與WBS（工作分解結構）以及ABS（財務會計科目劃分）的對應和匹配。

第二步成本確定：針對各成本科目對應的成本進行測算確定。K項目成本科目主要參照國內核電定額測算，并考慮海外成本增加的因素進行調整確定。

第三步成本計劃編制：成本計劃的編制按照三級進度計劃，將成本科目對應至進度計劃作業條目，為準確編制成本計劃奠定基礎，再將各科目成本結合三級進度計劃分解到每月，最終形成項目完整的成本計劃。

2.成本過程控制

首先建立明確的成本控制責任制度，明確各項成本歸口管理部門。建立相關成本控制程序，覆蓋所有成本過程控制相關工作。在完善的成本控制制度和程序規范下，K項目在成本過程控制中主要采取了以下成本控制的舉措和方法：

K項目規定建安合同進度款結算必須以核對后的施工圖預算作為依據，并將施工圖預算編制計劃與施工進度計劃和出圖計劃相關聯。另外，項目執行支付控制點完成情況考核制度，從項目完成形象進度、質量、安全等方面全方位進行考核確認，再依據完成的支付控制點確認當期實際完成工程量，進行據實結算，最終達到項目建安工程成本全面管控的目標。

嚴格控制分包成本，引入第三方進行全過程分包成本管控。另外，對于海外項目中小型分包合同供應商選擇面窄、成本控制難的情況，針對性地進行限價招標，有效地控制了零星合同成本。

建立成本與進度關聯控制和測量體系，即建立WBS和CBS的對應關聯，通過進度作業的資源加載及進度測量，動態監控項目進度與成本。

嚴格管控成本要素，針對重要甲供物項的領用，采用分包合同甲供物項核銷制度，將甲供物項的實際領用量與核定量進行對比，對超出的部分進行扣罰。

高度重視設計管理以及設計方案的優化，通過多方案技術經濟分析，優化設計方案；同時，通過推行限額設計和標準化設計，有效控制工程造價。

全面實行成本管理線上辦理流程，不僅實現無紙化辦公，提高工作效率，同時方便數據查閱，保障了過程文件的可追溯性。

3.成本核算

成本核算是對項目所發生的各項成本進行歸集，統計其實際發生額，為項目/公司高層提供準確的數據決策。K項目建立了完備的成本統計體系，定期更新維護成本數據，保證成本核算的精細度和準確度。

4.成本分析

成本分析是在成本核算的基礎上，對成本的形成和影響成本的因素進行分析。

K項目每季度對建安贏得值進行評估，主要通過對項目全周期預算（BCWS）、項目已完成的實際成本（ACWP）、項目已完成工作的預算成本（BCWP）三個指標進行對比分析，并形成贏得值曲線。通過以上指標計算得出進度指標SPI和成本指標CPI，對項目進度和成本進行監控，并提出建議改進措施，為高層領導決策提供準確數據。

K項目某時期建造項目的贏得值曲線圖

5.成本糾偏

成本糾偏包括成本行為和成本計劃的糾偏措施。首先通過施工工藝創新或優化設計方案等措施降低成本，其次采用同級成本科目間互相調劑等措施達到糾偏目的。當上述糾偏措施仍無法達到目的時，通過動用項目預備費來確保項目的正常開展，使內控目標成本始終處于受控狀態。

管理經驗總結

K項目在項目事前通過成本計劃、立項、采購等，形成“自上而下”的成本計劃管理；在項目事中通過變更控制、索賠、工程預結算、合同支付等，完成成本計劃“自下而上”的執行；在項目事后通過對項目實際成本的實時統計與項目成本計劃的對比分析，適時采取糾偏措施實現項目成本計劃的目標。針對后續項目的成本控制工作提出以下建議：

一是建立立項審批制度，從立項階段對成本進行有效地事前控制。二是建立成本與進度關聯控制和測量體系，動態監控項目成本。三是建安工程采用據實結算的模式，將結算支付與實際建設進度合理匹配。四是嚴格甲供物項領用管理，提前在合同中約定甲供物項核銷條款，約定懲罰措施。另外，針對節約材料的情況可設置獎勵措施。五是重視設計管理，加強設計方案的優化，通過多方案技術經濟分析，優化設計方案，有效控制工程造價。六是針對新技術和新工藝，雙方對完成相關工作所需的人、材、機用量進行客觀的見證和統計，對其成本進行規范計算。七是針對設計圖紙僅提供布置原則，并不能依據圖紙直接計算工程量的項目，需事先制定相應計算規則，以達到準確和高效確認工程量的目的。

建立一套科學、系統的成本管理體系和方法是項目進行有效成本控制和管理的重要基礎。成本管理各單位應嚴格遵循理論要求，準確開展成本管理工作，客觀全面地進行成本分析，及時采取糾偏措施，使項目成本控制工作真正發揮意義。同時，各單位應不斷總結和提煉項目成本管控中的寶貴經驗，為后續項目成本管理工作提供重要借鑒和參考。

文｜李威威 梅武兵

作者單位｜中國中原對外工程有限公司

編輯｜趙宇晗