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2022年3月25日，“華龍一號”全球示范工程（福清核電5、6號機組）全面建成，是全球第一個按計劃建成投產的三代核電機組，使我國躋身世界核電先進行列，對于改善我國能源結構、助力“碳達峰碳中和”戰略目標的實現具有深遠意義。一年來，中核集團福清核電5、6號機組始終保持安全穩定運行，充分驗證了我國自主三代核電技術的安全性和先進性。在示范工程全面建成投產一周年之際，讓我們一同通過這篇文章，回望那段責任重大、使命光榮的歲月，揭開工程建設聯合指揮部的故事。

“華龍一號”示范工程采用“業主負責下的工程總承包”模式，自工程開工建設以來，面臨設計變更多、“三新”（新設計、新設備、新廠家）問題突出、工程量大且施工邏輯復雜、首堆試驗不確定性大、新冠肺炎疫情復雜等諸多挑戰。

為保障示范工程順利推進，中核集團福建福清核電有限公司組織建立了“工程建設聯合指揮部”管理模式，有序推動工程建設各階段目標的實現，踐行了中核集團“六大控制七個零”高質量精細化工程項目管理標桿模式。

方法

管理模式

工程建設聯合指揮部由福清核電牽頭，協同現場6家主要參建單位的領導和業主13個部門的負責人集中辦公，統籌推進項目設計、采購、施工、調試等領域工作。聯合指揮部遵從四項工作原則：

一是集中辦公、靠前指揮。指揮部當班成員集中辦公，按照主線計劃及各專項計劃，統籌推進冷試、熱試、裝料準備的相關工作。

二是當面協商、及時決策。指揮部對設計、采購、施工、調試等領域的訴求和分歧進行當面協商、及時決策解決。

三是緊密跟蹤、強化執行。指揮部決策形成的行動項和工作要求，由專項組成員負責組織執行并跟蹤進展，并每天通報工作結果。

四是鎖定目標、快速攻堅。指揮部明確攻堅目標，簽訂責任書，保障施工資源，加強接口協調，推動目標按期實現。　　　

聯合指揮部建立了每日協調機制，協調解決所有影響工程推進的問題，嚴格貫徹“今日事今日畢，發現問題立即上報，上報問題立即解決”的理念，及時將問題解決于萌芽階段，同時做好經驗反饋。每日協調機制通過計劃早會、調試午會、管理晚會等實施運作。

管理實踐

聯合指揮部充分發揮中核集團全產業鏈優勢，通過文化協同、組織協調、管理改進、激勵機制等措施，為實現工程建設的安全、質量、進度等目標提供了保障。聯合指揮部在工程推進中的具體實踐如下：

黨建引領，凝聚團隊力量。為積極踐行“六同”（同一事業、同一項目、同一團隊、同一目標、同一文化、同一行動）理念，使華龍團隊更具有凝聚力和戰斗力，福清核電黨委協同各參建單位開展黨建聯建，重點開展委員進支部、黨員進班組、“崗區隊”攻堅等工作，有效發揮黨組織協同優勢，及時攻克難關，保證了工程建設穩步推進。風險管控，強化安全提升質量。調試期間，土建、安裝和調試工作深度交叉，風險作業多，管控難度大。為確保風險可知可控，在聯合指揮部領導下，組織成立了由福清核電調試部門負責人擔任組長，包含值班運工、值班調工、計劃工程師和相關單位工程協調員的聯合計劃組，對工作許可證流程、高風險作業、專區出入控制等管理和審批流程加強管控，筑起了一道新的安全管理屏障。

聯合指揮部組織對標監管要求，提前梳理監管單位歷次檢查提出的要求和關注重點，提前開展自查、整改，持續提升核安全相關工作的質量，獲得監管單位的高度認可。為有效落實工程首堆的經驗反饋，聯合指揮部組織成立經驗反饋專項組，梳理涵蓋設計變更、設備換型、施工/調試改進項等經驗反饋，每雙周召開經驗反饋落實推進會，確保經驗反饋落實的有效性。

主動靠前，快速響應解決問題。聯合指揮部樹立主動擔當、服務現場的理念，邀請總包單位的設計/采購經理常駐現場，指導現場設計、采購管理部門以最優的資源在第一時間服務現場，解決難題。同時，對現場接口復雜、制約施工的各類重大問題，聯合指揮部組織成立以業主專業人員牽頭的各類專項協調組。專項協調組靠前指揮，加強組織協調和督促檢查，高效推進各專項工作。與5號機組相比，6號機組同期的質量計劃、設計變更和不符合項的關閉率均顯著提高，機組以優異的狀態達到裝料檢查目標，現場狀態獲得監管單位好評。

在聯合指揮部領導下，福清核電維修、設備管理等生產部門主動擔當，提前介入廠房和系統移交聯檢，一次把問題提明確，為消缺爭取時間；發揮專業優勢，協助處理設備重大缺陷；協助調用廠內或同行電廠運行機組庫存備件，實現資源共享；積極承擔專項任務，裝料準備工期優化約50%。　

成效

統一團隊思想

高效實現工程建設目標

在聯合指揮部的運作模式下，通過發揮黨組織引領作用，統一了項目管理團隊的思想，凝聚了各參建單位的優勢力量，整合了優質資源。福清核電及各參建單位圍繞工程目標，深入探討、形成共識，制定各方認可的統一工作計劃，克服了“多頭”管理、思想不統一等困難，優化了接口流程，提高了管理效率，有力推動了工程建設目標的實現。

福清核電5號機組實現全球三代核電首堆建設的最優工期，6號機組大幅縮短了調試工期，為機組并網和商業運行奠定了堅實基礎，為示范工程全面建成和經濟運行做出了積極貢獻，充分彰顯了黨的政治優勢和組織優勢。

完善運作模式

積極推進協調機制建設 

在聯合指揮部的運作過程中，建立了一系列創新性的管理機制，主要包括強化執行力的日例會機制、攻堅克難的專項協調組機制、保障工程安全的聯合計劃組機制、促進工程建設的激勵機制、改進管理水平的靜思會機制等。這一系列創新管理機制在示范工程出現困局的情況下為推進工程發揮了重要作用。工程建設的穩步推進，印證了聯合指揮部管理模式的有效性。

推動問題解決

高效落實工程經驗反饋

通過聯合指揮部的有效運作，共推動解決數千項重要問題，現場每日消除缺陷和系統移交數量大幅提升，及時有效化解多項重要風險。通過持續優化經驗反饋管理舉措，6號機組全面落實了5號機組的經驗反饋，對提高工程建設質量、加快施工進度、縮短設備采購周期、降低工程造價等方面發揮了積極作用。

踐行“六同”理念

不斷完善協同文化建設

所有參建人員服從聯合指揮部工作安排，積極踐行“六同”理念，班組、科室、處室、單位等各層面秉承統一的目標和方向，始終堅持目標導向、問題導向、結果導向，形成 “一個團隊一條心、一個目標一起拼”的工作態勢，形成項目團隊的強大凝聚力，為項目建設注入了強勁動力，充分展現出小核心大協作的工作態勢。

搭建成長平臺

有力推進團隊能力建設

聯合指揮部為項目團隊成員提供了干事創業和提升能力的大平臺，團隊成員以“建華龍一號、鑄國之重器”的光榮使命為榮，團結拼搏、銳意進取，系統思考和統籌推進能力顯著增強，溝通協調和解決問題能力明顯提升，培養和鍛煉了一批具有奮進超越特質的項目管理骨干，為“華龍一號”批量化建設提供了堅實的人才支撐。